ЛАНЦЮЖОК ВАРТОСТІ ПОРТЕРА: ДІЯЛЬНІСТЬ ТА ДЛЯ ЧОГО ВОНА ПОТРІБНА - ДУДИ - 2025

Ланцюжки створення вартості Портера є комплекс заходів , що здійснюються з допомогою в операційній компанії в конкретній галузі від закупівлі сировини до доставки продукту або послуги , що є цінним для ринку.

Портер запропонував ланцюжок вартості загального призначення, який компанії можуть використовувати, щоб вивчити всю свою діяльність та побачити, як вони пов'язані. Розуміння того, як бізнес створює цінність, і пошук способів додати ще більше цінності є ключовими елементами в розробці конкурентної стратегії.

Майкл Портер проаналізував це у своїй відомій книзі «Конкурентна перевага», опублікованій у 1985 році, де він вперше представив концепцію ланцюжка вартості. Ідея ланцюжка вартості базується на баченні процесів організацій. Йдеться про можливість бачити виробничу чи сервісну компанію як систему.

Ця система складається з підсистем, кожна з яких є вхідними матеріалами, процесами трансформації та вихідними продуктами. Матеріали, що вводяться, процеси трансформації та вихідна продукція передбачають придбання та споживання ресурсів: грошей, праці, матеріалів, обладнання, будівель, земель, адміністрації та управління.

Продукти проходять по ланцюжку діяльності в порядку, і в результаті кожної діяльності продукт набирає цінності. Ланцюг діяльності надає продуктам більше доданої вартості, ніж сума доданих цінностей усіх видів діяльності.

Чим більше цінність створює організація, тим вона може бути вигіднішою; А надаючи більшу цінність для клієнтів, ви створюєте конкурентну перевагу.

Діяльності

Сила ланцюга вартості Портера полягає в тому, що він фокусується на системах та перетворенні вхідних матеріалів у готову продукцію, а головним моментом є клієнт, а не огляд на відділи та види бухгалтерських витрат.

Використовуючи такий підхід, Портер детально розкрив ланцюжок заходів, спільних для всіх компаній, розділивши їх на основні та допоміжні.

Компанії використовують ці основні та допоміжні дії як "будівельні блоки" для створення цінного товару чи послуги.

Основна діяльність

Вони безпосередньо пов'язані з виробництвом, продажем, технічним обслуговуванням та підтримкою товару чи послуги. Вони складаються з наступного:

Вхідна логістика

Вони всі процеси, пов'язані з прийомом, зберіганням та внутрішнім розподілом сировини. Взаємовідносини продавців є ключовим фактором створення цінності тут

Операції

Вони є трансформаційною діяльністю, яка перетворює сировину на продукцію, яку продають покупцям. Тут операційні системи створюють значення.

Виїзна логістика

Ці дії - це те, що доставляє товар або послугу замовнику. Вони є такими елементами, як системи збору, зберігання та розподілу, і можуть бути внутрішніми або зовнішніми для організації.

Маркетинг та продажі

Це процеси, які використовуються для переконання клієнтів купувати у компанії замість її конкурентів. Ось джерела, які цінують переваги, які пропонує компанія, і наскільки добре вона їм повідомляє.

Сервіс

Це діяльність, пов'язана із підтримкою цінності товару для покупців після їх придбання.

Підтримка діяльності

Вони забезпечують підтримку основних видів діяльності. Кожна підтримка може грати ролі в різних основних заходах.

Наприклад, купівля підтримує операції з певними видами діяльності, але також підтримує маркетинг та продаж з іншими видами діяльності.

Покупки

Це те, що компанія робить для отримання ресурсів, необхідних для роботи. Він включає пошук постачальників та узгодження найкращих цін.

Управління людськими ресурсами

Так компанія приймає на роботу, наймає, тренує, мотивує, винагороджує та утримує своїх працівників. Люди - важливе джерело цінності. Компанії можуть створити чітку конкурентну перевагу завдяки хорошим практикам роботи з персоналом.

Технологічний розвиток

Це пов'язано з управлінням та обробкою інформації, а також із захистом бази знань компанії.

Вони є джерелами створення цінності, мінімізуючи витрати на інформаційні технології, не відстаючи від технологічного прогресу та дбаючи про технічну досконалість.

Фінансова інфраструктура

Вони є системами підтримки компанії та функціями, що дозволяють їй підтримувати свою щоденну діяльність. Бухгалтерський облік, юридичне та загальне управління - приклади необхідної інфраструктури, яку компанії можуть використовувати на свою користь.

Для чого це?

Те, як здійснюється діяльність ланцюга вартості, визначає їх витрати і впливає на їх прибуток. Цей інструмент може допомогти зрозуміти джерела цінності компанії.

Підхід до ланцюжка вартості швидко перемістився на перший план управління як потужний аналітичний інструмент стратегічного планування.

Концепція ланцюга вартості може бути застосована як до мереж поставок, так і до цілих мереж розподілу. Постачання комбінації продуктів кінцевому споживачеві дозволить мобілізувати різні економічні фактори, кожен керуючи власним ланцюгом вартості.

Такий підхід також може стати відмінною альтернативою для оцінки компаній, коли у вас є загальновідомі дані конкурентів.

Наприклад, відповідну компанію порівнюють із відомою галуззю; Це дає вам кращі уявлення про його цінність, створюючи корисні кореляції з низхідними компаніями.

Система цінностей

Синхронізована галузева взаємодія цих локальних ланцюгів вартості створює розширений ланцюжок вартості, іноді глобальний за масштабом. Портер називає цю велику взаємопов'язану систему ланцюгів цінностей "системою цінностей".

Система цінностей включає в себе ланцюжок вартості постачальника компанії, тієї самої компанії, каналів дистрибуції та покупців компанії.

Новий підхід, який застосовують багато стратегій управління, є новим підходом цінності, що утворюється по ланцюгу. Наприклад, виробник може зажадати, щоб постачальники його деталей були розташовані поблизу його складального заводу, щоб мінімізувати витрати на транспортування.

Використовуючи інформацію знизу вгору та знизу вгору, яка протікає по ланцюжку вартості, компанії можуть спробувати обійти посередників, створюючи нові бізнес-моделі або створюючи вдосконалення їх системи цінностей.

Використовуйте з іншими моделями

Після того, як значення було проаналізовано та визначено сприяючі частини бізнесу, поряд із ланцюгом вартості можна використовувати інші моделі для оцінки того, як ці сфери можна вдосконалити.

Наприклад, SWOT-аналіз може бути використаний в рамках "Вихідної логістики", щоб зрозуміти, які ваші сильні та слабкі сторони та які можливості можуть бути для покращення цієї сфери, або для виявлення загроз для того, що може бути критичною частиною бізнесу. значення системи доставки.

Так само інші моделі можуть бути використані для оцінки ефективності, ризику, ринкового потенціалу, екологічних відходів, серед інших аспектів.

Аналіз ланцюжка вартості

Цей аналіз пов'язує системи та діяльність разом та демонструє вплив цього на витрати та вигоди. Уточнюється, де в організації можуть бути знайдені джерела вартості та збитків.

Існує чотири основні етапи, які необхідно дотримуватися, якщо ланцюжок вартості використовуватиметься як модель аналізу.

Крок перший: встановіть підзаходи для кожної діяльності

Визначається, які визначені піддіяння генерують значення для кожної основної діяльності. Існує три різні типи підзаходів:

Прямі субактивності створюють цінність самостійно. Наприклад, у продажі та маркетинговий підвладність видавців книг прямими підсумками є дзвінки в книгарні, реклама та продаж в Інтернеті.

Непрямі підвідності дозволяють прямим діючим людям безперебійно працювати. У підпорядкованості продажів та збуту книговидавника до непрямих підсумків можна віднести управління торговою командою та ведення обліку клієнтів.

Підзаходи з забезпечення якості гарантують, що як пряма, так і непряма суб-діяльність відповідає необхідним стандартам.

Що стосується продажів та маркетингової подорожей видавця, це може бути коректура та редагування реклами.

Крок другий: визначте суб-дії кожної підтримки

Піддіяння, які створюють цінність для кожної основної діяльності, визначаються для кожної із допоміжних заходів.

Наприклад, розглянемо, як управління людськими ресурсами додає цінності операціям, вхідній логістиці, маркетингу та продажам тощо. Як і на першому кроці, шукаються непрямі, прямі та якісні підлітки.

Потім ідентифікуються різні суб-заходи, що створюють цінність в інфраструктурі компанії. Вони, як правило, мають багатофункціональний характер, а не специфічні для кожної основної діяльності.

Крок третій: визначте посилання

Знайдено зв’язки між визначеними суб-видами цінності, які були визначені. На це знадобиться час, хоча зв’язки є ключовими для підвищення конкурентної переваги в рамках ланцюга вартості.

Як приклад, можна навести зв’язок від навчання групи продажів (HR субактивність) до обсягу продажів. Існує ще одна зв'язок між часом доставки замовлення та розчарованими телефонними дзвінками клієнта, які чекають їх доставки.

Крок четвертий: шукайте можливості для збільшення вартості

Кожна з виявлених суб-заходів та посилань переглядається, і розглядається, як їх можна оптимізувати, щоб величина, запропонована клієнтам, була максимально можливою.

Це кількісні та якісні додаткові заходи, які можуть врешті-решт сприяти збільшенню клієнтської бази, конкурентних переваг та рентабельності.

Список літератури

1. Інструменти розуму (2018). Мережа вартості Портера, розуміння того, як створюється цінність в організаціях. Взято з: mindtools.com.
2. IfM Management Technology Policy (2016). Мережа вартості Портера. Взято з: ifm.eng.cam.ac.uk.
3. Вікіпедія, безкоштовна енциклопедія (2018). Ланцюжка створення вартості. Взято з: en.wikipedia.org.
4. Хітеш Бхасін (2017). Ланцюжок вартості Портера - ланцюжок вартості Портера. Маркетинг91. Взято з: marketing91.com.
5. Van Vliet (2010). Аналіз ланцюга вартості Портера. ІнструментиHero. Взято з: toolshero.com.