ОРГАНІЗАЦІЯ МАТРИЦІ: НАЙВАЖЛИВІШІ ОСОБЛИВОСТІ - РОБОТА - 2026

Матрична організація є бізнес - структурою , в якій співробітники беруть участь в конкретних проектах, продовжуючи потурбуватися їх функцій. Використовуються подвійні канали: з одного боку, основна ієрархія; а з іншого, конкретні програми.

Як правило, ці програми або портфелі представляють послуги, які пропонує компанія. Після того, як потреба замовника та послуга визначені, компанія починає проект, в рамках якого формує багатопрофільну команду з персоналом з різних підрозділів для її виконання.

Організація такого типу підтримує структуру свого фонду оплати праці працівників, згрупованих за функціями, як у традиційних організаційних схемах, але також готова адаптуватися до змін та вимог ринку, щоб задовольнити їх набагато швидше.

Іншими словами, він пропонує переваги гнучкості та більшої безпеки в індивідуальному контролі проектів для їх успішного завершення, а також пропонує можливості для розвитку та просування в організації.

Ця практика сприяє делегуванню обов'язків, міжвідомчої співпраці та спілкування, обміну ресурсами та навичками та динамічному робочому середовищу.

Матрична організація стала популярною після 1970 року для адаптації виробничих операцій компаній для швидшого реагування на клієнтів.

Компанії, які прийняли це рішення, використовували таємницю цієї внутрішньої структури, щоб уникнути можливих фінансових нестабіль, як від консервативної корпоративної критики, так і від копіювання їх структурної моделі конкуренцією.

Вісім основних рис

1- Це дозволяє працювати на основі проектів

Цей елемент є тим, який, ймовірно, модернізує та впорядковує традиційні схеми організації лінійної ієрархії, створюючи гнучку та подвійну структуру матриці. Компанія може працювати над кількома проектами одночасно, не впливаючи на її функціональність відомства.

Народження проекту супроводжується створенням робочої групи з людьми різних навичок та знань. Це обладнання тимчасове і збирається для задоволення потреб клієнтів.

Як правило, дотримується час, запланований на повне або часткове завершення проекту. Після завершення проекту учасники можуть бути перепризначені для інших програм. Робітники ніколи не перестають належати до свого початкового відділу.

2- Динамізм талантів і ресурсів

Кваліфікований персонал та ресурси можуть бути розподілені між функціональними відділами та проектними групами. Таким чином вони використовуються ефективніше та більше підрозділів в організації.

3- Спілкування та вільний потік інформації

Структура матриці дозволяє співробітникам швидше спілкуватися, незважаючи на межі відомства. Тобто, інформація тече як вгору по організації, так і вбік.

Корисна інформація того самого проекту не обов’язково додається; вона може бути доступною для всіх. Це дозволяє уникнути інформаційних силосів та створити спільне робоче середовище, яке інтегрує організацію.

4- Це дозволяє одночасно існувати дві управлінські фігури

Кожній новій робочій групі призначається керівник проекту, який виконує роль керівника членів команди під час проекту. Функції цієї відповідальної особи не підпорядковані та не мають переваги перед постійними керівниками кожного відділу.

Так, часом працівник може мати двох начальників одночасно. Щоб ця система не конфліктувала, важливо, щоб параметри розподілу влади та відповідальності між двома начальниками були чітко визначені.

5- Розвивати майбутніх менеджерів

Призначення тимчасових завдань членам проекту робить матричну організацію чудовою умовою для підготовки майбутніх менеджерів, оскільки їх легше ідентифікувати у багатодисциплінарному робочому середовищі.

6- Вага обов'язків делегований

Керівник проекту несе безпосередню відповідальність за його завершення протягом встановленого часу та бюджету. Це вимагає сильного керівництва для забезпечення дотримання функцій.

Успіх проекту буде залежати від важливого прийняття рішень керівника, незалежно від ієрархії організації. Ця модальність також децентралізує функції та процеси, поступаючись певному рівню експлуатаційної незалежності всієї структури.

7- Він пропонує швидші та ефективніші відповіді

Створення міждисциплінарних команд для нового проекту може відбутися досить швидко, і програма, швидше за все, розпочнеться майже відразу.

Проекти базуються на конкретних послугах та продуктах, які компанія вже використовує для пропонування; Таким чином, штатний розпис і час запуску роботи мінімальний і не потребує бюрократичного затвердження з лінійного ланцюга командування.

Це дозволяє компанії швидко адаптуватися до того, що вимагає ринок, забезпечити задовільні якості за набагато менший час та негайно розпочати інший проект, якщо це необхідно.

Це також дозволяє існувати багато проектів, що розвиваються паралельно.

8- Кінець проекту - це не кінець завдання

Після того, як проект закривається або закінчується, компанія не повинна турбуватися про переселення персоналу, оскільки працівники ніколи не переставали належати до своїх робочих місць. Це знижує витрати для компанії.

У деяких компаніях цифра спеціальної виплати або премії за проект використовується для кожного члена команди, але вони є незалежними винагородами від регулярної зарплати працівника.

В інших, як постійне завдання, так і призначення команди або проекту є частиною функцій роботи.

Приклади компаній, що мають матричну організацію

Nestle

Швейцарська транснаціональна компанія Nestlé є найбільшим виробником продуктів харчування у світі та має понад 29 зареєстрованих брендів із щорічним продажем понад 1,1 млрд доларів. Ця корпорація працює в структурі материнської компанії.

Децентралізована організація Nestlé дозволяє підлеглим відділенням отримувати незалежність на високому рівні.

Хоча великі стратегічні рішення приймаються на найвищих рівнях, багато щоденних операцій делегуються місцевим підрозділам або управлінням.

ABB Group (ASEA Brown Boveri)

Це багатонаціональна корпорація у галузі автоматизованої індустріалізації (робототехніки, електричної енергії та електроніки), яка з 80-х років здійснила кілька важливих злиттів та поглинань компаній, що дозволили їй гарне зростання.

Матрична організація була введена в 2001 році для інтеграції глобальної діяльності та децентралізації операцій зі штаб-квартири в Швейцарії.

Це було успішним, що дозволило йому отримати більшу близькість до клієнтів та набагато швидший та ефективніший процес прийняття рішень.

Це одна з небагатьох великих компаній, яка змогла реалізувати структурну матрицю. Його діяльність організована у чотири глобальні підрозділи, які сформували конкретні бізнес-підрозділи, орієнтовані на певну галузь галузі чи категорію продукції.

Список літератури

1. Фахад Усмані (2012). Що таке структура матричних організацій? Навчальний гурток PM. Відновлено з pmstudycircle.com
2. Ф. Джон Ре (2017). Виклики та переваги управління матрицею на робочому місці. Баланс. Відновлено з сайту thebalance.com
3. R. Schnetler, H. Steyn та PJ van Staden. Характеристика матричних структур та їх вплив на успіх проекту (Інтернет-документ). Університет Преторії, Південна Африка - Наукова електронна бібліотека в Інтернеті. Відновлено з scielo.org.za
4. Stuckenbruck, LC (1979). Матрична організація. Управління проектами щоквартально, 10 (3), 21–33. Інститут управління проектами. Відновлено з pmi.org
5. Мартін Вебстер. Що таке управління матрицями? - Посібник з управління матрицями. Думки про лідерство. leaderselfts.com
6. Дейв Мот. Матричне управління та структура. Довідка для бізнесу - Енциклопедія бізнесу, 2-е видання. Відновлено з referenceforbusiness.com
7. Нариси, Великобританія. (2013). Організаційна структура Nestle. Нариси Великобританії. Відновлено з ukessays.com
8. ABB. Наш бізнес. Відновлено з сайту new.abb.com